E n el mundo en que vivimos, de cambios rápidos y profundos, vemos con perplejidad modificaciones en lo social, tecnológico y mental, que amenazan la sobrevivencia de las organizaciones que no se adapten a ese cambio con anticipación y oportunidad.
Este peligro se refleja: en la perdida de vigencia de los productos producidos; el lanzamiento de otros productos mejores; la disminución de precios a niveles imposibles de competir; la competencia utiliza equipamientos que dejan a nuestros procesos ineficaces; las normatividades exigidas por algunos países son difíciles de alcanzarlos por nuestros procesos.
Frente a esta situación requerimos estrategias de transformación de la organización, anticiparse al futuro no es jugar a la bola de cristal, sino estudiarlo prospectivamente y en definitiva construirlo. Esto exige plantearse un horizonte de 5 a 10 años y precisar ¿cómo va a ser nuestro sector?, ¿qué nuevas competencias necesitamos adquirir?, ¿en qué productos o servicios debemos ser pioneros?, ¿qué modelos de gestión debemos implementar? y ¿qué alianzas estratégicas debemos formar?.
En el país tenemos ejemplos claros de organizaciones que se anticiparon a las nuevas exigencias y sobrevivieron reinventando su sector mientras que otras desaparecieron. Es el caso de los supermercados: en la década del 80 veíamos a grandes tiendas como Todos, Monterrey, Galas, Tia, Wong y otros, sin embargo luego a finales de la década de los 90, con la incorporación de Santa Isabel y sus innovaciones desaparecieron las primeras cuatro, sobreviviendo únicamente Wong, y surgiendo Metro, se creó una nueva forma de hacer supermercados, luego en el 2002 con el ingresó Plaza Vea es probable que desaparezcan algunos si no se anticipan y reinventan su sector. El éxito que tienen hoy, no los lleva a dormirse en su fama, por el contrario seguramente están estudiando como debiera ser el futuro, para evitar sorpresas desagradables y poder competir ante las posibles entradas de las grandes compañías como Wal Mart o Carrefour.
Desafortunadamente en las organizaciones, particularmente en los países en desarrollo, las actitudes de sus directivos son determinantes, por cuanto no solo sus estructuras orgánicas son débiles sino también sus herramientas de gestión son deficientes y poseen una cultura organizacional destructiva y pesada. Los comportamientos de los directivos pueden clasificarse en tres tipos: aquellos que se aferran al pasado, aquellos que están regenerando estrategias y otros que reinventan el sector. Por lo expuesto la mejor de las actitudes es la última, pues son las que se anticipan e imponen condiciones y barreras al mercado y construyen su futuro, mientras que las otras actitudes mas temprano que tarde conducirán a la extinción de sus organizaciones.
Como directivos de una organización su responsabilidad de líder debe ser la reinvención de su sector, que consiste en: revolucionar las características estructurales de competencia e interacción al interior del sector; cambiar las reglas y dinámica de las mismas. Es decir alterar el posicionamiento de los competidores y actores.
Las herramientas de transformación empleadas en las organizaciones se han orientado indefectiblemente a la obtención de mayores beneficios, las que conocemos han ido surgiendo en el tiempo: la automatización de procedimientos; la gestión por calidad total; la reingeniería; la transformación de la cadena de valor y la de mayor beneficio actualmente es la reinvención del sector. La experiencia nos ha probado que los mayores beneficios vienen de crear nuevos negocios, y no de transformar algunos viejos: la reinvención del sector es la vanguardia actualmente.
Para lograr la reinvención de su sector, los directivos deben mirar mas lejos que sus competidores; evaluar las posibles visiones de futuro; precisar si su organización busca defender su statu quo en lugar de cambiarlo; identificar las amenazas que pondrían en peligro la gestión actual; anticiparse a los posibles cambios drásticos que se producirán en la forma de trabajo del sector.
Las estrategias para la transformación requieren utilizar y/o establecer: alianzas y coaliciones; competencias esenciales; manejo del tiempo; tecnologías de información como sistema nervioso; habilidades para la negociación, identificación de riesgos y financiamiento; nuevos estándares; y el benchmarcking. Estas herramientas son parte del conocimiento que los directivos deben manejar y emplearlos oportunamente.
A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas ... me siento tentado a pensar ....... que no hay cosas pequeñas. (B. Barton)
Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. (Aristóteles).
Agustin Zúñiga Gamarra
Lima, 11 de marzo de 2007
Este peligro se refleja: en la perdida de vigencia de los productos producidos; el lanzamiento de otros productos mejores; la disminución de precios a niveles imposibles de competir; la competencia utiliza equipamientos que dejan a nuestros procesos ineficaces; las normatividades exigidas por algunos países son difíciles de alcanzarlos por nuestros procesos.
Frente a esta situación requerimos estrategias de transformación de la organización, anticiparse al futuro no es jugar a la bola de cristal, sino estudiarlo prospectivamente y en definitiva construirlo. Esto exige plantearse un horizonte de 5 a 10 años y precisar ¿cómo va a ser nuestro sector?, ¿qué nuevas competencias necesitamos adquirir?, ¿en qué productos o servicios debemos ser pioneros?, ¿qué modelos de gestión debemos implementar? y ¿qué alianzas estratégicas debemos formar?.
En el país tenemos ejemplos claros de organizaciones que se anticiparon a las nuevas exigencias y sobrevivieron reinventando su sector mientras que otras desaparecieron. Es el caso de los supermercados: en la década del 80 veíamos a grandes tiendas como Todos, Monterrey, Galas, Tia, Wong y otros, sin embargo luego a finales de la década de los 90, con la incorporación de Santa Isabel y sus innovaciones desaparecieron las primeras cuatro, sobreviviendo únicamente Wong, y surgiendo Metro, se creó una nueva forma de hacer supermercados, luego en el 2002 con el ingresó Plaza Vea es probable que desaparezcan algunos si no se anticipan y reinventan su sector. El éxito que tienen hoy, no los lleva a dormirse en su fama, por el contrario seguramente están estudiando como debiera ser el futuro, para evitar sorpresas desagradables y poder competir ante las posibles entradas de las grandes compañías como Wal Mart o Carrefour.
Desafortunadamente en las organizaciones, particularmente en los países en desarrollo, las actitudes de sus directivos son determinantes, por cuanto no solo sus estructuras orgánicas son débiles sino también sus herramientas de gestión son deficientes y poseen una cultura organizacional destructiva y pesada. Los comportamientos de los directivos pueden clasificarse en tres tipos: aquellos que se aferran al pasado, aquellos que están regenerando estrategias y otros que reinventan el sector. Por lo expuesto la mejor de las actitudes es la última, pues son las que se anticipan e imponen condiciones y barreras al mercado y construyen su futuro, mientras que las otras actitudes mas temprano que tarde conducirán a la extinción de sus organizaciones.
Como directivos de una organización su responsabilidad de líder debe ser la reinvención de su sector, que consiste en: revolucionar las características estructurales de competencia e interacción al interior del sector; cambiar las reglas y dinámica de las mismas. Es decir alterar el posicionamiento de los competidores y actores.
Las herramientas de transformación empleadas en las organizaciones se han orientado indefectiblemente a la obtención de mayores beneficios, las que conocemos han ido surgiendo en el tiempo: la automatización de procedimientos; la gestión por calidad total; la reingeniería; la transformación de la cadena de valor y la de mayor beneficio actualmente es la reinvención del sector. La experiencia nos ha probado que los mayores beneficios vienen de crear nuevos negocios, y no de transformar algunos viejos: la reinvención del sector es la vanguardia actualmente.
Para lograr la reinvención de su sector, los directivos deben mirar mas lejos que sus competidores; evaluar las posibles visiones de futuro; precisar si su organización busca defender su statu quo en lugar de cambiarlo; identificar las amenazas que pondrían en peligro la gestión actual; anticiparse a los posibles cambios drásticos que se producirán en la forma de trabajo del sector.
Las estrategias para la transformación requieren utilizar y/o establecer: alianzas y coaliciones; competencias esenciales; manejo del tiempo; tecnologías de información como sistema nervioso; habilidades para la negociación, identificación de riesgos y financiamiento; nuevos estándares; y el benchmarcking. Estas herramientas son parte del conocimiento que los directivos deben manejar y emplearlos oportunamente.
A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas ... me siento tentado a pensar ....... que no hay cosas pequeñas. (B. Barton)
Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. (Aristóteles).
Agustin Zúñiga Gamarra
Lima, 11 de marzo de 2007
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